Basierend auf zentralen Best-Practices steht FinOps für eine neue Kultur, wie Teams ihre Cloud-Kosten verwalten und Verantwortung für die Cloud-Nutzung übernehmen. Funktionsübergreifend organisiert ist es Ziel von FinOps, in Cloud-Umgebungen Produkte schneller bereitzustellen, ihren geschäftlichen Wertbeitrag zu messen und mehr finanzielle Kontrolle und Vorhersehbarkeit zu erlangen.
Was das Unternehmensmanagement will, DevOps kann und die Finanzabteilung erlaubt, kommt häufig nur mühsam auf einen gemeinsamen Nenner. Zu unterschiedlich sind die Datengrundlagen, die jeweilige Sicht auf den Geschäftskontext und die Zeithorizonte – die Finanzabteilung denkt in Quartalen, Cloud-Services werden in Stunden oder Minuten abgerechnet. FinOps, ein Konzept in Anlehnung an DevOps, löst diese Silos auf.
Der Ansatz ist keine Big-Bang-Lösung. Vielmehr geht es aus der Projekterfahrung von Apptio um einen iterativen, strukturierten Weg – hin zu Entscheidungsprozessen für klassisches Projektmanagement sowie auch agile Vorgehensweisen, die funktionsübergreifend organisiert und moderiert werden, gestützt auf Best Practices.
Funktionsübergreifend heißt, dass ein FinOps-Team sich aus mehreren Rollen zusammensetzt: Führungskräfte aus dem obersten Management, aus den Fachbereichen, FinOps Practitioner, Product Owner und Vertreter aus den Bereichen Finanzmanagement, Einkauf sowie Softwareentwicklung und IT-Betrieb.
Der gemeinsame Strang – gegenseitig von Expertisen profitieren
Public Cloud bedeutet ein dynamisches Ausgabenmodell: Entwickler verursachen mit jeder Aktivität und Nutzung von Cloud-Services Kosten, ohne dass diese vorher im Detail budgetiert und abgestimmt worden sind. Ein Problem, wofür mit FinOps durch ein gemeinsames Verständnis der Anforderungen, Zwänge und Abhängigkeiten Abhilfe geschaffen wird. Dafür gilt es zunächst, die Rahmenbedingungen abzustecken. Das heißt:
- Das Management legt die Ziele und Prioritäten fest und – wichtig – berücksichtigt, welche Handlungsspielräume Cloud-Umgebungen benötigen.
- Um ihrer wirtschaftlichen Verantwortung gerecht zu werden, brauchen DevOps-Teams geeignete Tools, um Kostentreiber zu verstehen. Dazu müssen diese verursachergerecht zugeordnet werden. Erst dann sind sie in der Lage, Verantwortung für Cloud-Kosten zu übernehmen, das Nutzungsverhalten zu optimieren und die Flexibilität der Cloud im Hinblick auf Rightsizing und schnelle Wechsel von Service-Instanzen auszuschöpfen.
- Die Finanzabteilung und die Beschaffungsverantwortlichen sind gefordert, aus der Zusammenarbeit mit den DevOps-Teams ein besseres Verständnis und eine bessere Übersicht für die komplexen Abrechnungsmodelle der Cloud-Services-Provider zu entwickeln. Gepaart mit dem Wissen zu strategischen IT-Initiativen ermöglicht dies zum einen, geeignete Kostenplanungen und -prognosen zu erstellen. Zum anderen können im Einkauf Verträge und Tarife mit Cloud-Service-Anbietern optimiert und die Rabattmodelle besser ausgeschöpft werden.
Die ganzheitliche Sicht – FinOps stellt Wertschöpfung in den Fokus
Mithilfe von FinOps soll sichergestellt werden, dass die Wertschöpfung durch Technologie im Fokus steht, also die Kosten in Relation zum Geschäftsnutzen betrachtet werden. Ein zentrales FinOps-Team treibt dafür die Best Practices voran. Es steuert und kontrolliert Vereinbarungen und reservierte Instanzen mit Cloud-Providern und allokiert granular alle Kosten.
Wichtig ist die Transparenz dazu, ob Cloud-Ressourcen über- oder unterdimensioniert sind, wobei schnelle Feedback-Zyklen für ein effizientes Nutzungsverhalten sorgen. Trend- und Abweichungsanalysen helfen für ein besseres Verständnis dazu, warum Kosten gestiegen sind. Ein internes Team-Benchmarking sorgt dafür, dass bewährte Verfahren kontinuierlich weiterentwickelt werden und ein kostenverantwortliches Verhalten gefördert wird.
FinOps positioniert Cloud und DevOps als Werttreiber, fordert dafür aber ein dediziertes Finanzmanagement. Ab diesem Punkt beginnt FinOps als ein sich wiederholender Drei-Phasen-Zyklus. Am Anfang steht, das Kernproblem zu lösen: die fehlende verursachergerechte Zuordnung der Cloud-Kosten und Sicht für die Teams darauf, für welche Kosten sie verantwortlich sind und wodurch diese Kosten entstanden sind.
Gibt es etwa unnötige Kosten durch bestimmte Applikationen, Unkenntnis der genauen Kostenstruktur, Fehldimensionierungen, gering oder ungenutzte (aber kostenverursachende) Ressourcen, sonstige Versäumnisse oder Programmierfehler?
Phase 1: Die Lage sichten – Verständnis für Kostentreiber und -zuordnung
Sobald Cloud- und DevOps-Ausgaben nahezu in Echtzeit und verursachergerecht nach Kostenstellen, Anwendungen und Geschäftsbereich zugeordnet werden – kategorisiert nach Entwicklung, Test und Produktion – können sie auch zu Business-Metriken korreliert und auf ihren Wertbeitrag analysiert werden.
Im Hinblick auf Cloud sind dabei auch Feinheiten wie individuelle Raten, Rabatte und amortisierte Vorauszahlungen wichtig, damit die Kalkulationen des Finanzteams mit den Ausgaben der IT übereinstimmen. Diese Transparenz hilft bei Kostenprognosen für DevOps-Projekte, um sie im Konsens mit den Finanzverantwortlichen präziser veranschlagen und anpassen zu können.
Zum anderen wird es möglich, jederzeit Projekte und die Nutzung von Ressourcen zu vergleichen, Kostentreiber frühzeitig zu identifizieren und kosteneffiziente Cloud-Services einzusetzen. Über KPIs und Scorecards werden der Fortschritt der Kosteneffizienz und die erzielten Einsparungen sichtbar und die Teams zu weiterer Effizienzsteigerung motiviert.
Phase 2: Aufräumen – Optimierung von Cloud-Services und Ressourcen
Mit dem klaren Blick auf den Ist-Zustand aus Stufe 1 ist der Weg für Optimierungen frei: Jedes DevOps-Team versteht nun, welche Kosten durch welche Cloud-Nutzung verursacht wurden und wo sie für Verbesserungen ansetzen können. In der Cloud sind Instanzen schnell ausgetauscht oder korrekt dimensioniert. So gilt es systemgestützt, Cloud-Projekte und Innovationsmaßnahmen zu analysieren, Anomalien zu erkennen und ein Warnsystem – technisch wie auch finanziell – zu etablieren. Dieser analytische Blick auf Kosten und Ressourcen vereinfacht es, Prozesse für eine effiziente Allokation von Technologien, Services und Teams zu entwickeln.
Metriken anhand der Kosten- und Nutzungsdaten erleichtern es FinOps-Teams, das Cloud-Portfolio mit allen Verträgen, Ablaufdaten und Reservierungen zu analysieren, Preisoptionen zu vergleichen, geeignete Service-Pakete zu beauftragen und Rabatte auszuschöpfen.
Phase 3: Durchstarten – mit Konsens, Governance und Leistungskennzahlen
Koordiniert über FinOps-Prozesse haben Technologie- und Finanzverantwortliche eine gemeinsame, tagesaktuelle Sicht auf die Kostenstrukturen und Leistungsmetriken von DevOps und Cloud-Services. So können sie eine gemeinsame FinOps-Governance definieren, finanzielle Risiken und Chancen einschätzen und geeignete Kennzahlen etablieren. Dies ebnet den Weg für einen Konsens dazu, wie die digitale Transformation mit Cloud im Hinblick auf den Geschäftsnutzen vorangetrieben werden kann.
Organisiert als zentrales Best-Practices-Team ist FinOps im Kern ein Kulturwandel in der Art und Weise, wie Cloud-Kosten mit einem gemeinsamen Verständnis gesteuert werden. Jeder übernimmt Verantwortung für seine Cloud-Nutzung, was es verteilten technischen und geschäftlichen Teams ermöglicht, bei ihren Cloud-Architektur- und Investitionsentscheidungen die richtige Balance zwischen Geschwindigkeit, Kosten und Qualität zu finden. So ermöglicht FinOps nicht nur funktionsübergreifende Entscheidungen dazu, wo und wann investiert werden soll – sondern insbesondere auch, warum.
Thomas Köppner ist Solution Consultant bei Apptio.
