SCM und CRM haben, so unterschiedlich die Abkürzungen auch sein mögen, ein gemeinsames Ziel: mehr Nutzen für den Kunden und sein Unternehmen zu stiften. Wird von SCM (Supply Chain Management) die Kostenreduzierung bei gleichzeitiger Umsatzerhöhung und verbesserter Kundenbindung in Verbindung mit optimierten Lagerbeständen erwartet, so erhofft man von CRM (Customer Relationship Management), dass auf der Basis von erhöhter Kundenbindung und der Verstärkung der Kundenloyalität eine Erhöhung des Kundenwerts erreicht werden kann.
Supply Chain Management befasst sich mit der Optimierung der Wertschöpfungskette vom Rohstoff bis zum Endverbraucher.

Mit dem Einsatz und der Umsetzung von SCM verfolgen die nutzenden Unternehmen im Wesentlichen 3 Ziele: Reduzierung der Bestände (Kapitalbindung optimieren), Erhöhung des Lieferservices (Kundenzufriedenheit), schnellere Anpassung auf veränderte Märkte (Flexibilität).

CRM sieht auf den Kunden: eine engere Bindung der Kunden an das Unternehmen (Mehrumsatz durch Nachverkauf), einen höheren Servicegrad gegenüber den Kunden, abgestimmte optimierte Angebote (Kundenzufriedenheit), kompetente Ansprechpartner sowie einheitliche, konsistente, verlässliche Informationen. CRM hilft in den Bereichen: Vertrieb (Steuerung, Controlling), Marketing (Direktmarketing, Kampagnenmanagement), Kundenservice (Kundengewinnung und -bindung), Management (Ergebnisplanung, Controlling, Business-Prozesse), Mitarbeiterzufriedenheit (Informationsteilung, Ablaufoptimierung, erhöhte Beratungskompetenz, optimierter Technologieeinsatz).

Beide Managementdisziplinen sollten hierbei klar den Blick auf den Kunden und beim Kunden behalten. Denn die beteiligten Organisationsteilnehmer aus der Unternehmung wissen oft nicht, was Sie gemeinsam für den Kunden tun – oder getan haben.

Eine Bestandsaufnahme – und leider kein Einzelfall

Bei einem ordnungsgemäß bestellten ISDN XXL- und T-DSL-Anschluss wurde das Modem erst einmal nicht geliefert, dann falsch geliefert und schließlich ohne Zugangscode zugestellt. Der Prozess, der 4 Wochen dauern sollte, benötigt nun bereits 12 Wochen und ein Ende ist nicht abzusehen. So läuft das im Moment tatsächlich ab. Und alles, weil es beim Lieferanten keinen integrierten CRM-/SCM-Prozess gibt!

Das heißt: Vertrieb und Kundenservice nehmen die Bestellung auf und kommen erst im Reklamationsfall oder bei Neuverkaufschancen wieder ins Spiel. Für die Auftragsabwicklung gibt es verschiedene Bereiche – je nach Produkt – und natürlich Legionen von Subunternehmern. Und alle geben ihr Bestes, aber das reicht nicht aus, um einen einfachen Auftrag auszuführen. Nur wenn alle Teile der Abwicklung aufeinander abgestimmt sind, ist es zum Nutzen des Kunden.

Isolierte Abteilungsstrukturen

Die Organisation in Unternehmen sieht häufig keine Synchronisierung zwischen Vertrieb und Distribution vor. Organisatorisch sind diese Bereiche getrennt. Die Prozesse sind nicht aufeinander abgestimmt, sondern laufen unabhängig voneinander. Integrative Zuständigkeiten gibt es nicht.

Getrennte Sichtweisen Vertrieb/Supply Chain

Vertrieb und Service als zentrale Elemente beim CRM sind auf Verkaufen, Umsatzgenerierung und persönliche Betreuung fokussiert. Hier geht es um den direkten Kontakt zu Personen außerhalb des Unternehmens.

Beim Supply Chain Management, also der Logistikkette, steht die Ware im Vordergrund. Der Empfänger ist oft anonym und nicht persönlich bekannt. Der Kunde hat kein Gesicht!

Separierte Prozesse und Lösungen

Die Daten sind da, manchmal mehrmals, aber die Abläufe sind getrennt. Die Folge ist: Frust und hohe Kosten.

Viele Fragen, Beobachtungen, aber auch Hinweise: Was ist zu tun?

Legen Sie ein umfassendes Kundendiagramm an. Wenn Sie aus Sicht Ihrer Kunden wissen möchten, wie diese den durch Ihr Unternehmen vermittelten Nutzen für sich selbst beurteilen, sollten Sie die Kundenkontakte in allen Unternehmensbereichen vor, während und nach dem Kauf sorgfältig dokumentieren. Eine falsche Lieferung oder Rechnung hat schon so manche Kundenbindungsaktion torpediert und ins Gegenteil verkehrt. Mithilfe des Kundendiagramms können Sie die kritischen Barrieren und die Beziehungsdefizite zu Ihren möglichen und bestehenden Kunden überprüfen.

Fragen Sie sich selbst:

„Fühlen sich unsere Kunden auch dann noch optimal betreut, wenn in ein und denselben Vorgang mehrere Abteilungen einbezogen sind oder fühlen sie sich dann eher verloren und schlecht betreut?“

Das Endergebnis dieser Aktion ist ein Überblick über die in Ihrem Unternehmen neu zu gestaltenden Abläufe im Umgang mit den Kunden. Gleichzeitig stellt dies den idealen Ausgangspunkt für ein wirksames und integriertes CRM/SCM dar.
Ein klares Bild der Abläufe hilft Ihnen:
a) Ihre gegenwärtigen Prozesse besser zu verstehen,
b) Ihre Unternehmensabläufe aktiv zu gestalten,
c) fundamentale Erfordernisse zu definieren,
d) spezifische Abläufe, die zu automatisieren sind, zu identifizieren,
e) abteilungsübergreifende Zuständigkeiten zu integrieren.

Weitere Vorgehensweise

Beantworten Sie sich die folgenden Fragen, um ein umfassendes Profil anlegen zu können:

1. Was kosten Ihre gegenwärtigen Abläufe und wie viel Zeit nehmen sie in Anspruch?
2. Werden Informationen über Ihre Kunden innerhalb Ihres Unternehmens an die zuständigen Stellen weitergeleitet?
3. Wie können Sie jede Kundenbeziehung wertvoller machen?
4. Welche Mehrkosten entstehen, wenn Sie an Neukunden verkaufen statt an Ihre bestehenden Kunden?
5. Wie viele Kunden verliert Ihr Unternehmen in einem Jahr?
6. Wie hoch ist der Auftragserfüllungsgrad?
7. Was kostet ein Auftrag von der Akquise bis zur Lieferung und eventuellen Nachbearbeitung (z.B. Reklamation, Umtausch etc.)?
8. Welche Warenbestände werden nach Art, Menge und Zeitpunkt benötigt?

Der Kunde als Nutznießer von CRM + SCM

CRM sieht auf den Kunden:

– engere Bindung der Kunden an Ihr Unternehmen
– höherer Servicegrad für den Kunden
– Zusatzverkäufe

Auch SCM sieht auf den Kunden:
– bessere Transparenz über zukünftige Bedarfe
– ruhigere Produktion aufgrund besserer Bedarfsinformationen
– Reduzierung des Bestandes an Fertigwaren

Die SCM-Sicht auf den Lieferanten:
– engere Beziehung zu strategischen Lieferanten
– höhere Priorität im Falle von Engpässen bei Lieferanten
– mehr Sicherheit bei der Lieferung von Materialien