Mit Intuition lässt sich kein Unternehmen führen, schon gar nicht in wirtschaftlich angespannten Zeiten. Was zählt, ist eine differenzierte Leistungsmessung und -steuerung, wie es das Performance-Management ermöglicht. Notwendig sind detaillierte Planungs- und Konsolidierungsfunktionen, die die Informationsbasis für wichtige Entscheidungen liefern.

Die Zahl der Insolvenzen wird 2009 neue Höhen erreichen. Allein im ersten Halbjahr zählte die Wirtschaftsauskunftei Creditreform schon 16.650 insolvente Firmen, 14 Prozent mehr als im Vorjahreszeitraum. Mehrheitlich geben die Unternehmen der Finanz- und Wirtschaftkrise die Schuld an ihrem Ruin. Das ist bestenfalls die halbe Wahrheit. Die Rezession ist nicht der Auslöser für den Niedergang, sie beschleunigt lediglich die Fehlentwicklungen der Vergangenheit. Zu diesem Ergebnis kommt eine Untersuchung der Munich Strategy Group [Stresstest – Mittelstand Made in Germany. Autoren: Dr. Sebastian Theopold, Ville Dollhofer, Mai 2009].

„Wer jetzt fällt, hat lange gewackelt“, fassen die Münchner Berater ihren zentralen Befund zusammen. Zwei Drittel der insolventen Unternehmen galten schon lange als „gefährdet“, und ein weiteres Drittel ist zumindest als „nicht gesund“ einzustufen. Dieses Bild wird durch die Berichte von Insolvenzverwaltern bestätigt: Vielerorts gab und gibt es keinerlei Controlling, in anderen Fällen stand das Berichtswesen nur auf dem Papier, und Liquiditätspläne über voraussichtliche Ausgaben und Einnahmen waren nicht vorhanden. Zu den beliebten Anekdoten unter Insolvenzverwaltern gehören auch die Firmen, in denen der Chef inhabergeführter Unternehmen „vergaß“, Aufträge abzurechnen. Gerade Firmen, die schnell wachsen, glauben in Anbetracht der wirtschaftlichen Erfolge, auf mittel- bis langfristige Strategien verzichten zu können. In anderen Fällen wiederum, resümieren die Berater der Munich Strategy Group, fehlt es an der Fähigkeit, aus den verfügbaren Kennzahlen die richtigen Schlüsse zu ziehen.

Hohe Datenqualität und ein zuverlässiges Zahlenwerk

Die Ausgangslage, um Änderungen herbeizuführen, könnte aktuell nicht besser sein. Wer es jetzt versäumt, „Klarschiff zu machen“ und ein Kennzahlensystem aufzubauen, das Transparenz in die zentralen Geschäftsprozesse bringt, wird die wirtschaftlichen Herausforderungen kaum meistern können. Der verstärkte Wettbewerb und der zunehmende Kostendruck erhöhen die Effizienzanforderungen im gesamten Unternehmen. Eine sehr gute Datenqualität und ein zuverlässiges Zahlenwerk werden so zur existenziellen Notwendigkeit.

In der aktuellen wirtschaftlichen Situation sind leistungsstarke Funktionen für Forecasting, Planung und Reporting und damit für eine effektivere Unternehmenssteuerung unabdingbar. Performance-Management, orientiert an den Methoden der Balanced Scorecard, bietet dafür einen hervorragenden Ausgangspunkt.

Im Gegensatz zu den rein quantitativen Steuerungsinstrumenten aus dem Bilanz- und Rechnungswesen, die sich zudem auf finanzielle, vergangenheitsorientierte Größen beziehen, integriert das Performance-Management auch qualitative Metriken. Das Ziel ist eine ganzheitliche Planung und Steuerung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens. Die Performance umfasst in dieser Hinsicht sowohl den Prozessablauf (die Leistungserbringung) als auch das Ergebnis. Die Anhänger eines Performance-Managements sind sich darin einig, dass zu einem ganzheitlichen Ansatz ein Mix aus der Messung finanzieller Ergebnisse, der Prozesseffizienz, der Prozessqualität und der Kundenzufriedenheit gehört.

Die Ursprünge des strategischen Managementsystems der Balanced Scorecard gehen auf die Arbeiten der beiden Harvard-Professoren Robert S. Kaplan und David P. Norton zu Beginn der 1990er-Jahre zurück. In der Grundform besteht eine Balanced Scorecard aus vier Perspektiven: der Finanz-, der Prozess-, der Kunden- und der Potenzialperspektive, die wiederum jeweils untergliedert sind in die Aspekte Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen.

Das in sich stimmige und durchdachte theoretische Konzept ist der eine Punkt. In der Realität jedoch hat sich die Balanced Scorecard bislang noch nicht in der Breite durchgesetzt. Schätzungen aus Fallstudien in deutschen Unternehmen zufolge [Schäffer, Utz/Matlachowsky, Philip: Warum die Balanced Scorecard nur selten als strategisches Managementinstrument genutzt wird. In: Zeitschrift für Planung und Unternehmenssteuerung, Bd. 19, Heft 3, 2008, S. 207–232] haben drei Viertel der Unternehmen keine ausgeprägten Kennzahlensysteme im Einsatz. Lediglich 12 Prozent nutzen eine mehrdimensionale Lösung, die finanzielle und nicht finanzielle Metriken kombiniert. Weitere 5 Prozent verwenden eine Balanced Scorecard, bei der die Unternehmensstrategie durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen beschrieben ist. Und lediglich 7 Prozent nutzen eine erweiterte Balanced Scorecard, die Ziele und Maßnahmen mit einem Anreizsystem verknüpft.

Verknüpfung von strategischer und operativer Ebene

Die große Schwäche vieler Balanced-Scorecard-Anwendungen ist die Lücke zwischen der strategischen und der operativen Ebene. Um eine optimale Planung, Überwachung und Kontrolle von Geschäftsprozessen auf beiden Ebenen zu erzielen, ist ein jeweils geschlossener Kreislauf mit einer klar definierten Schnittstelle notwendig. Eine Verzahnung erfolgt über das Prozessdesign und die Definition strategischer und operativer Key Performance Indicators (KPIs). Die Meilensteine auf strategischer Ebene sind die Unternehmensanalyse, die Definition von Unternehmenszielen, das Prozessdesign sowie die Festlegung strategischer KPIs. Auf der operativen Ebene ergeben sich aus dem Design der Prozesse die Planung der Performance, die Prozessausführung, die Prozessüberwachung, das Reporting, die Analyse der Ergebnisse und schließlich die Anpassung der Pläne und Prozesse.

Aufbauend auf den Fundamenten von Business Intelligence liefert Performance-Management die Technologien und Methoden zur Unternehmenssteuerung. Während sich Business Intelligence schwerpunktmäßig mit der Berichterstattung und der Analyse vergangener Geschäftsperioden befasst, deckt Performance-Management auch Prozesse wie Planung und Prognosen ab. Darüber hinaus wird in vielen Unternehmen Business Intelligence noch immer mit Informationen aus einem Data Warehouse betrieben. Für die Analysen abgeschlossener Geschäftsjahre oder einzelner Quartale mag dies ausreichen, es hilft aber bei aktuellen Entscheidungen nicht weiter. Denn ein Data Warehouse muss in regelmäßigen Abständen mit Informationen aus den Originaldatenquellen „gefüllt“ und damit auf den neuesten Stand gebracht werden. Dies ist nicht nur aufwendig, sondern führt auch dazu, dass die Informationen in einem Data Warehouse zwischenzeitlich veralten.

Daten in Echtzeit bereitstellen

Wo es um Reaktionen auf aktuelle Ereignisse geht, müssen Daten rechtzeitig – zumindest zeitnah oder sogar in Echtzeit – zur Verfügung stehen. Viele Business-Intelligence-Applikationen dagegen befassen sich weitgehend mit der Analyse von Daten aus dem letzten Monat oder dem vergangenen Vierteljahr. Performance-Management, als Verknüpfung strategischer und operativer Sichtweisen mit dem Ziel einer effektiven Unternehmenssteuerung, betont weit stärker eine proaktive Analyse. Damit wird es zu einem unverzichtbaren Bestandteil der Unternehmensführung auf strategischer und operativer Ebene. Die Business-Intelligence-Plattform WebFOCUS von Information Builders entspricht diesen Anforderungen. Wo immer möglich, wird auf ein Data Warehouse als Zwischenlager verzichtet, und man greift stattdessen direkt auf die für Analysen benötigten Daten zu.

Auf der eher strategischen Ebene der Festlegung von Prozessen geht es etwa um die automatische Generierung von Prozessmodellen. Im operativen Bereich steht ein Abgleich der Prozessausführung mit den Soll-Prozessmodellen auf der Tagesordnung. Der zeitnahen Realtime-Analyse und der zeitnahen Aufbereitung der Daten kommt dabei eine große Bedeutung zu. Gefragt sind hier Aspekte wie die Echtzeiterfassung der Daten von unerwarteten Ereignissen im Prozessablauf und die Umwandlung der Rohdaten in geschäftsrelevante Informationen.

Neben der Echtzeiterfassung stellt sich natürlich auch die Frage, welche Messdaten benötigt werden, um die KPIs zu definieren. Dies wiederum setzt voraus, dass die operativen Systeme (Einkauf, Logistik, Rechnungswesen, Vertrieb) identifiziert werden, um aus ihnen die Daten zu extrahieren. Dazu kommen sehr häufig auch externe Datenquellen.

Zusammenfassend gesagt, verfolgt Performance-Management einen proaktiven Ansatz: Durch die enge Kopplung von strategischer und operativer Ebene und der Ausrichtung an aktuell ablaufenden Geschäftsprozessen können Fehlentwicklungen schneller erkannt und Korrekturen rechtzeitig eingeleitet werden. Das leitet zum Konzept des „Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“ (KVP) in Unternehmen über. Der KVP umfasst die stetige Weiterentwicklung der Produkt-, Prozess- und Servicequalität. Faktoren wie Kostenreduzierung, Beschleunigung der Geschäftsprozesse und Qualitätsverbesserung in den internen Abläufen ebenso wie in den externen Prozessen spielen hier eine wichtige Rolle. In Verbindung mit Performance-Management hat der KVP das Ziel, die strategischen Vorgaben in allen Unternehmensbereichen zu verankern und für eine Umsetzung im Tagesgeschäft zu sorgen. Performance-Management wird so zu einem Navigationssystem für Unternehmen.

Die Balanced Scorecard ist dabei eine der Methoden, um die Zielorientierung auf allen Ebenen des Prozessmodells bis zur operativen Planung effizient sicherzustellen. Die Information-Builders-Lösung WebFOCUS Performance Management Framework (PMF) beispielsweise ist durch die Balanced Scorecard Collaborative (BSCC) zertifiziert. Mit PMF sind Unternehmen in der Lage, ihre Geschäftsprozesse und -strategien grafisch abzubilden und deren Wirksamkeit beispielsweise mit Balanced Scorecards, qualitativen Erfolgsfaktoren, Ursache-Wirkungs-Diagrammen und individuell erstellten Dashboards zu überwachen, zu steuern und die Strategie mit dem operativen Geschäft abzugleichen.

Information Builders GmbH, Eschborn
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