Wenn die Kette reißt, ist erst mal Stillstand angesagt. Was für Biker gilt, gilt auch für die industrielle Fertigung. In die Produktion fließen heute zahlreiche Einzelkomponenten ein: Wenn die Lieferkette reißt, drohen Umsatz- und Image-Verluste. Eine enge Verzahnung mit Partnern hat messbare Vorteile, aber leider auch ihre Tücken. Wie produktiv SCM- und PPS-Systeme arbeiten können, ist an erfolgreichen Installationen abzulesen. Aber es sind auch Klagen zu hören … Die Versprechen klingen gut: SCM-Projekte sind vergleichsweise günstig, sie bestechen durch kurze Einführungszeiten und amortisieren sich schnell. In einer Fraunhofer-Marktstudie werden durchschnittliche Kosten von 100.000 bis 500.000 Euro und Implementierungszeiträume von 6 bis 9 Monaten zitiert. Der ROI soll genauso schnell eintreten, zwischen einem halben Jahr und 12 Monaten liegt die Spanne nach Angaben der Anbieter. Das klingt paradiesisch und dennoch leidet der SCM-Markt zur Zeit deutlich. Insbesondere die großen Anbieter kämpfen mit enttäuschten Kunden und sinkenden Umsätzen. Wo bleibt er nun, der versprochene Nutzen? Ein Minus bei Lieferzeiten, ein Plus bei Liefertreue und Lagerbestände gleich Null – diese Träume sollten beim Sparen helfen und sorgten bei so manchem Großprojekt tatsächlich für ein deutliches Plus. Das allerdings bezog sich nicht selten ausschließlich auf das Konto Erfahrung …

Harter Wettbewerb

SCM-Riesen wie i2 und Manugistics geraten auch wettbewerbsseitig unter Druck. Die ERP-Anbieter, deren Produkte als vergleichsweise aufwändig zu implementieren und kostenintensiv gelten, machen sich ebenfalls an den SCM-Kuchen heran. Eigentlich eine logische Konsequenz: Üblicherweise bauen SCM-Applikationen auf der Datenbasis von ERP-Systemen auf, die nach Aussage der Fraunhofer-Autoren während der ERP-Einführung „oft mühsam erarbeitet werden“. SAP, Baan, J.D. Edwards und Peoplesoft sind nur einige Beispiele für stark intensiviertes SCM-Engagement. J.D. Edwards hat jüngst mit dem Supply Chain Business Modeler (SCBM) eine neue Lösung zur einfachen und schnellen Implementierung bei derlei Projekten vorgestellt. Sie hält zentral alle Daten des Lieferkettenmanagements vor und verwaltet sie für Anwendungen zur Planung, Auftragsverwaltung, hybriden Fertigung und Logistik. Der SCBM ist, ebenso wie das Modul Demand Forecasting, zentraler Baustein der erweiterten Supply Chain-Funktionalität in J.D. Edwards 5. Und die ist erklärtes Ziel für das Jahr 2003.

Intelligenz und Lieferketten

Auch BI-Anbieter wie SAS vermelden SCM-Erfolge, jüngst wurde Coca-Cola Enterprises Ltd. für die Lösung SAS Value Chain Analytics begeistert. Mit ihrer Hilfe will der Nahrungsmittel- und Getränkehersteller in Zusammenarbeit mit den Handelskunden die Profitabilität seiner Wertschöpfungskette überprüfen. Laut SAS lassen sich über alle Prozessschritte innerhalb der Lieferkette hinweg Einsparpotenziale identifizieren. Das Analyseinstrument stelle die Kosten für Rohmaterialien, Lagerung und Vertrieb genau auf – und das für jede Stufe der Warenlieferkette. Tatsächlich anfallende Kosten je Produkt könnten so detailliert aufgeschlüsselt werden. Durch „Was-passiert-wenn“-Szenarien sei es zudem möglich, auch die Kosten von Alternativverfahren bei Verpackung und Lieferung – zum Beispiel verschiedene Stückzahlen, die zu einer Gebindeeinheit zusammengefasst werden – zu kalkulieren.

„Die Anzahl der Produkte im Segment der alkoholfreien Getränke ist in den letzten zwei Jahren um zwölf Prozent gestiegen, während die Verkaufsfläche insgesamt nur um sieben Prozent gewachsen ist. Mit diesen Zahlen wird deutlich, dass der Druck auf Lieferanten und Händler in Sachen Produktverfügbarkeit stärker wird“, so ein Coca Cola-Sprecher. Die SCM-Lösung sei eines der wichtigsten Tools, um Liefer- und Handelsstrategien des Getränkeriesen zusammenzuführen.

„Loyale“ Netzwerke

Nach Meinung von Deloitte Research ist SCM in Sachen Profitmaximierung nicht unbedingt das Non-Plus-Ultra. Noch größere Gewinne lassen sich durch die Kopplung bestehender SCM-Techniken mit Customer-Relationship-Management- (CRM-) Systemen erzielen. Dabei wird die Lieferkette jeweils kundengerecht abgestimmt. Wer wann wie bedient wird, ist klar definiert, die Behandlung eines Auftrags abhängig von der Wichtigkeit des Kunden und dem Profitpotenzial, das man mit dem Auftrag verbindet. Diese Strategie nennt man „Digital Loyalty Networks“. Loyalität, mal anders definiert.

An eine Erweiterung reiner SCM- und PPS-Strategien glaubt auch die Unternehmensberatung Accenture, vormals Andersen Consulting. Das Resümee einer 2001 durchgeführten Studie: Neben der unternehmensübergreifenden Produktionsplanung und -steuerung im Rahmen des Supply Chain Managements erlangt auch die gemeinschaftliche Produktentwicklung (Collaborative Product Design – CPD) eine immer größere Bedeutung. Die Befragung von 100 Managern im Rahmen einer Studie soll den aktuellen Stand und die Zukunftsaussichten beim CPD aufzeigen.

Besonders beliebt waren CPD-Projekte in der Manufacturing, Automotive und Trucks Industrie. Insgesamt 67 Prozent der Studienteilnehmer bestätigten, dass sie bereits ein solches Projekt gestartet hätten, 14 Prozent gestanden dem CPD die Wertung „Top-Priorität“ bei der Optimierung von Produktentwicklungsprozessen zu.

Collaboration war bei 44 Prozent der Befragten insbesondere zwischen verschiedenen Entwicklungsstandorten gefragt, 40 Prozent hielten die effiziente Interaktion mit Lieferanten für wichtig. Die interne funktionsübergreifende Interaktion folgte mit 32 Prozent, bei 30 Prozent liegt die Interaktion mit Geschäftspartnern und Kunden. Der Ruf nach Integration mit ERP-Systemen wurde bei 76 Prozent der Befragten laut, die Integration mit externen Marktplätzen steckt nach Erkenntnissen von Accenture noch in den Kinderschuhen.

Einsparpotenzial

Nach Angaben der Meta Group lassen sich bei einer reduzierten Lagerhaltung durch Prozessoptimierung und reduzierte Kapitalbindung Einsparungen in Höhe von 25 bis 60 Prozent realisieren. Dies erfordere allerdings eine enge Zusammenarbeit mit Lieferanten im Rahmen einer SCM&Collaboration-Initiative. Das interne Optimierungspotenzial, beispielsweise im Fertigungsbereich, schätzt die META Group auf nur 10 bis 20 Prozent. Insgesamt jedoch ließen sich die Kosten der gesamten Supply Chain beispielsweise durch Prozessoptimierung und geringere Kapitalkosten um 20 bis 50 Prozent senken. 2001 prognostizierten die Auguren dem SCM-Markt eine jährliche Wachstumsrate von 48 Prozent, so dass er im Jahr 2004 mehr als zwei Milliarden Euro ausmachen würde. Zurzeit allerdings sind Anbieter wie Kunden wegen anderer Zahlen in Aufruhr: Bilanzprüfungen bei Top-Anbietern, Personalreduzierung und Umsatzverluste bestimmen das Bild. Die Angst vor dem falschen Pferd könnte dafür sorgen, dass die Prognosen von einer eher bitteren Realität eingeholt werden.

Dass SCM und PPS sich lohnen, ist eine Erkenntnis, die sich auch im Mittelstand durchsetzen wird. Der Angst, auf das falsche Pferd zu setzen, lässt sich mit genauer Evaluierung beikommen. Hier ist unsere Marktübersicht …