Auf dem Weg von einer internen EDV zum europäischen Service-Provider gab es für BASF IT Services zahlreiche Stolpersteine. Das Unternehmen wurde 2001 aus 50 IT-Abteilungen der BASF europaweit zusammengefasst. Die Mitarbeiter kamen aus den unterschiedlichsten Bereichen mit nicht aufeinander abgestimmten Arbeitsabläufen.

Abschied vom Hey Joe

Bis zur Ausgründung hatten die IT-Experten nach dem „Hey-Joe-Prinzip“ gearbeitet: Sie waren anwesend und konnten bei einem Problem von einem Anwender direkt angesprochen werden. Plötzlich musste der Support nach einem festgelegten Prozess beantragt und abgerechnet werden. Das erforderte Umdenken auf beiden Seiten, schaffte aber die Möglichkeit, die Services kostengünstiger und transparenter zu erbringen. Dazu ein Beispiel: Die User waren es gewohnt, die ihnen bekannten IT-Mitarbeiter direkt anzusprechen. Für viele kostete es Überwindung, ein anonymes Helpdesk anzurufen. Die IT-Experten vor Ort (oft befreundet mit den Mitarbeitern des Kunden) mussten lernen, nach den neu eingeführten Prozessen zu arbeiten und gegebenenfalls Aufgaben an Kollegen weiterzuleiten.

Arbeitsplätze schaffen, wo andere entlassen

Das Unternehmen hat die vergangenen Jahre intensiv genutzt, um sich wettbewerbsfähig aufzustellen. An zwölf Standorten arbeiten heute rund 2.300 Mitarbeiter, das sind 600 mehr als bei der Ausgründung 2001. Neben der BASF zählen inzwischen weitere Top-Adressen zu den Kunden – zum Beispiel: Comparex, Schott Glas und Böwe. Dieser Erfolg war nur möglich, weil der Service-Management-Gedanke innerhalb des Unternehmens höchste Priorität hatte und weiterhin hat. Der Grundgedanke nach der Ausgründung war: Wir sind europaweit aufgestellt, deshalb brauchen wir auch europaweit gültige Prozesse. Nur so kann die Zusammenarbeit funktionieren. Der Rückgriff auf ITIL (IT Infrastructure Library) lag nahe.

Der in den 80er Jahren in Großbritannien entwickelte Leitfaden für die Optimierung der Service-Prozesse ist in Form von Lehrbüchern frei verfügbar und weltweit erprobt. In den vergangenen Jahren haben zunehmend auch deutsche Unternehmen sich an ITIL ausgerichtet. Weltweit entwickelt die ITIL-Gemeinde das Framework in der Praxis weiter, so dass inzwischen eine regelrechte ITIL-Philosophie entstanden ist. Von der großen Verbreitung kann jedes einzelne Unternehmen profitieren, denn wenn auch Geschäftspartner mit ITIL arbeiten, erleichtert dies die Zusammenarbeit.

Der Kunde hat oberste Priorität

Die BASF IT Services hat bei der Umsetzung von ITIL einen pragmatischen Ansatz gewählt. Es ging nicht darum, alles gleichzeitig zu machen, sondern Prioritäten zu setzen. Das junge Unternehmen begann da, wo am meisten Handlungsbedarf war, das heißt überall dort, wo der Kunde direkt davon profitieren konnte. So wurden zunächst die Bereiche Incident Management und Change Management neu ausgerichtet.

Dazu wurden zunächst die Support-Prozesse standardisiert. Als Vorlage dienten die Prozesse des Incident- und Change-Managements nach den Best-Practices von ITIL. Inzwischen arbeiten alle Mitarbeiter der Delivery von BASF IT Services nach diesen Prozessen. Die einzelnen Arbeitsschritte sind definiert und dokumentiert, die vorhandenen Werkzeuge wurden an die neuen Prozesse angepasst, die Mitarbeiter europaweit geschult.

Ziel: Schaden so gering wie möglich halten

Beim Incident-Management-Prozess geht es darum, Störungen so schnell wie möglich zu beheben, um so den Normal-Betrieb wiederherzustellen und den Schaden so gering wie möglich zu halten. Wenn zum Beispiel ein Server nicht richtig arbeitet, kann ein Reboot erfolgen, um den Service wiederherzustellen. Beim Change-Management konzentriert sich BASF IT Services darauf, Änderungen nach standardisierten Methoden und Verfahren einzuführen. Die Änderungen sollen effizient und kostengünstig sein und ein minimales Risiko für die IT-Infrastruktur und die Anwendungen darstellen. Durch Change-Management wird das IT-System insgesamt stabiler.

In der Folge wandte sich das Unternehmen dem Problem-Management zu. Auch dabei steht die Forschung nach den Ursachen von Störungen im Mittelpunkt. Um ein wiederholtes Auftreten einer Störung zu vermeiden, wird die grundlegende Ursache erforscht und dann eine Änderungsanforderung gestellt, die den Fehler in der IT korrigieren soll. Um beim oben genannten Beispiel zu bleiben, würde man es bei einem mangelhaft laufenden Server nicht beim Reboot belassen, sondern den Speicher, mögliche Fehlerprotokolle und die Prozess-Tabelle analysieren. Erst wenn die Ursache der Störung gefunden und eliminiert ist, ist sichergestellt, dass der Fehler nicht wieder auftritt. Störungen werden dokumentiert und allen zugänglich gemacht. Schließlich soll nicht jeder immer wieder das Rad neu erfinden.

Fakten statt Bauchgefühl

In einem weiteren Schritt wurde ITIL auf das Service-Level-Management ausgedehnt. Kernpunkt ist die Vereinbarung von Service-Level-Agreements (SLA) mit dem Kunden. Diese konkreten Leistungsvereinbarungen stellen die Beziehungen zwischen dem Dienstleister und dem Kunden auf ein solides Fundament. Die Erbringung von Dienstleistungen wird messbar gemacht und damit objektiviert. An die Stelle des „Bauchgefühls“ treten Fakten. Der Kunde kann Services verbindlich bestellen, der Dienstleister kann seine erbrachten Leistungen durch Reports belegen.

Mit der Einführung von ITIL ging eine komplette Neuorganisation einher. So wurden die Aktivitäten in einer eigens gegründeten IT Service Management-Einheit gebündelt. Die Abläufe in den einzelnen Delivery Units wurden geändert und zentrale Helpdesks eingerichtet.

Heute ist das Customer Service Center (CSC) die zentrale Anlaufstelle für mehr als 25.000 Computer-Nutzer der BASF aber auch anderer Kunden der BASF IT Services – vor allem aus dem deutschsprachigen Raum. Es trat an die Stelle von 30 lokalen Helpdesks, die mit unterschiedlich strukturierten Systemen arbeiteten.


Abbildung 1: Merkmale der befragten Arbeitnehmer (Angaben in Prozent; Fehlende Werte zu 100 %: keine Angaben)

Auswirkungen des Mitarbeiterportals

Um die Auswirkungen des Mitarbeiterportals beurteilen zu können, wurden den Befragten Ziele zur Auswahl vorgegeben, die entweder von den Projektverantwortlichen der untersuchten Firma genannt wurden oder aus anderen Projekten stammen (vgl. Schäffer-Külz 2004b, im Druck). Die Bandbreite der Ziele, die mit der Einführung eines entsprechenden Systems verwirklicht werden sollen, ist groß. Die einzelnen Aussagen beziehen sich zum einen auf konkrete Änderungen auf der Arbeitsebene, z.B. die Beschleunigung der administrativen Personalprozesse. Zum Zweiten handelt es sich um persönliche Konsequenzen für die Mitarbeiter, wie z.B. die Steigerung der Selbstverantwortung, der Zufriedenheit und des Unternehmensimages. Außerdem betreffen die Auswirkungen des Mitarbeiterportals auch die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Personalabteilung.

Nach Meinung der überwiegenden Mehrheit der befragten Mitarbeiter werden die mit der Einführung verbundenen Ziele und Erwartungen in dem untersuchten Unternehmen tatsächlich realisiert. Die in Abbildung 2 dargestellte Zustimmung zu den einzelnen Aussagen verdeutlicht, dass die Einführung des Mitarbeiterportals zu einem erkennbaren Mehrwert für die Mitarbeiter geführt hat. Der Schwerpunkt der Auswirkungen liegt nach Auffassung der Befragten auf der Beschleunigung administrativer Personalprozesse, z.B. beim Zugriff auf aktuelle Personaldaten und bei der Eingabe und Bearbeitung administrativer Daten. Diesen Aussagen stimmen 91 Prozent bzw. 87 Prozent der Befragten völlig oder überwiegend zu. 80 Prozent der Mitarbeiter sind der Meinung, dass der Abruf von Informationen durch das Portal besser und einfacher geworden ist. Deutliche Auswirkungen sehen die Befragten auch in Bezug auf die Zusammenarbeit mit der Personalabteilung: Für 71 Prozent von ihnen führt das Mitarbeiterportal zu einer Reduzierung von Rückfragen in der Personalabteilung. Dementsprechend ergibt sich aus Sicht von 62 Prozent der Befragten auch eine Reduzierung der persönlichen Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Personalabteilung.

Starke Auswirkungen hat die Einführung des Mitarbeiterportals aber auch auf der individuellen Ebene: Für 60 Prozent der Mitarbeiter geht mit der Einführung des Mitarbeiterportals eine Steigerung ihrer Eigenverantwortung einher, die Hälfte der Befragten berichtete von einer Erhöhung ihrer Zufriedenheit. Der Einsatz des Mitarbeiterportals führt nach Meinung von 45 Prozent der Mitarbeiter auch zu einem besseren Image ihres Unternehmens und für 82 Prozent zu einer geringeren Zahl von Papierformularen.

Die Einführung des Mitarbeiterportals hat nicht für alle Mitarbeitergruppen die gleichen Auswirkungen. So nehmen Mitarbeiter in höherer Position und Mitarbeiter mit höherem Bildungsabschluss weniger arbeitsbezogene und persönliche Konsequenzen aufgrund der Systemeinführung wahr als Mitarbeiter in niedrigeren Positionen beziehungsweise mit niedrigeren Bildungsabschlüssen. Eine Steigerung der Eigenverantwortung und eine Beschleunigung administrativer Vorgänge durch das Mitarbeiterportal werden von der Gruppe der höheren Facharbeiter vergleichsweise geringer eingeschätzt. Dies zeigt, dass ein Mitarbeiterportal auch auf den unteren Ebenen große Wirkungen entfalten kann. Die Einführung in einem Unternehmen sollte somit flächendeckend für alle Mitarbeiter erfolgen.


Abbildung 2: Auswirkungen des Mitarbeiterportals

Wunsch nach weiteren Services

Die überwiegende Mehrheit der Befragten wünscht sich einen weiteren Ausbau der Services (vgl. Abbildung 3), was angesichts der breiten Wahrnehmung positiver Auswirkungen nicht überrascht. Spitzenreiter bei den gewünschten Angeboten ist die Einsicht in die eigene Personalakte, die von 87 Prozent der Mitarbeiter befürwortet wird. Gewünscht werden ferner vor allem Services aus der Personalentwicklung, insbesondere das Einsehen aktueller Beurteilungen (86 Prozent), die Veröffentlichung des Weiterbildungsangebots mit der Möglichkeit der Online-Schulungsbuchung (80 Prozent), die Veröffentlichung von Stellengesuchen (66 Prozent) und die Möglichkeit der Online-Bewerbung auf interne Stellen (74 Prozent). Dies zeigt, dass nicht nur administrative Personalprozesse, sondern auch beratungsintensive Bereiche wie die Personalentwicklung ein hohes Potenzial für eine informationstechnische Unterstützung der Mitarbeiter bietet.

Hohen Anklang finden auch Angebote aus dem Verwaltungsbereich, z.B. der Zugriff auf Formulare wie Arbeitsbescheinigungen (65 Prozent), das Einreichen von Verbesserungsvorschlägen (61 Prozent), das Beantragen von Sozialleistungen (49 Prozent) und die Bestellung von Büromaterialien (47 Prozent). Lediglich die Selbstbuchung von Hotels, Bahn- und Flugtickets stößt auf weniger Interesse und wird nur von einem Drittel der Befragten befürwortet.


Abbildung 3: Zusätzlich gewünschte Angebote im Mitarbeiterportal

Möglichkeiten zur Verbesserung

Bei den Verbesserungsvorschlägen stehen der Ausbau des Informationsangebots im Mitarbeiterportal (43 Prozent Zustimmung) und der Ausbau des Serviceangebots (39 Prozent Zustimmung) an vorderster Stelle. Wichtig ist den Mitarbeitern aber auch die rechtzeitige und ausführliche Information über die Einführung neuer Angebote: 41 Prozent der Befragten halten diesen Aspekt für verbesserungswürdig. Verbesserungsvorschlägen, die die Handhabung des Mitarbeiterportals betreffen, stimmen die Befragten in wesentlich geringerem Maße zu. Für ein Viertel der Mitarbeiter ist eine höhere Geschwindigkeit bei der Arbeit mit dem Mitarbeiterportal wichtig. Aber nur jeweils ein kleiner Teil der Befragten findet Verbesserungen bedeutsam, die eine leichtere Navigation (16 Prozent), eine einfachere Handhabung (13 Prozent) und eine einfachere Anmeldung (10 Prozent) betreffen. Lediglich eine Minderheit wünscht sich eine größere Verfügbarkeit von Online-Hilfestellungen (13 Prozent) bzw. eine Verbesserung der Hotline-Verfügbarkeit bei Problemen (22 Prozent).

Evaluation des Portal-Erfolgs

Um den Erfolg des untersuchten Mitarbeiterportals zu evaluieren, wurden in der Studie drei Kriterien verwendet: die Systemnutzung, die Nutzerzufriedenheit und die Beanspruchung der Benutzer. Diese drei Erfolgsmaße wurden von den Mitarbeitern überwiegend positiv beurteilt. Insbesondere die subjektive Nutzerzufriedenheit liegt sehr hoch: die Mehrheit der Befragten (67 Prozent) ist mit dem Mitarbeiterportal außerordentlich bzw. sehr zufrieden. Dies lässt vermuten, dass das Mitarbeiterportal die Anforderungen und Wünsche der Mitarbeiter bereits weitestgehend erfüllt. Zugleich liegt die angegebene Beanspruchung der Nutzer sehr niedrig. Insgesamt geben 65 Prozent der Befragten an, dass es für sie gar nicht oder kaum zutrifft, dass die Benutzung der Services aus dem Mitarbeiterportal zu einer höheren Beanspruchung führt. Das Ausmaß der Nutzung, das die Mitarbeiter als Gesamtbewertung angeben, ist mit einem Mittelwert von 5.18 (auf einer 7-stufigen Ratingskala mit den Endpunkten 1 = „gar nicht“ bis 7 = „sehr oft“) ebenfalls sehr hoch. Allerdings zeigen sich große Unterschiede hinsichtlich der Benutzung der Services in den einzelnen Bereichen. Die Angebote im Bereich Stammdaten werden nach Angaben der Befragten am häufigsten genutzt, während die Services aus der Zeitwirtschaft und aus dem Bereich Reisekosten deutlich weniger Verwendung finden.

Technologie-Akzeptanzmodell

Um die Akzeptanz und Benutzung von ESS zu erklären, wurde im Rahmen dieser Untersuchung das Technologie-Akzeptanzmodell (TAM) von Davis (1989) zu Grunde gelegt. Im TAM wird postuliert, dass die Nutzung bzw. die Absicht der Nutzung einer neuen Technologie maßgeblich von dem wahrgenommenen Systemnutzen und der wahrgenommenen einfachen Bedienung abhängt. Je höher Benutzer den Nutzen eines Systems bewerten und je einfacher dessen Bedienung eingestuft wird, desto eher sind sie dazu bereit, die Technik zu verwenden. Zusätzlich wird die Akzeptanz indirekt über Eigenschaften des Einführungsprozesses wie die Informationsbereitstellung oder die Unterstützung beeinflusst.

Ausgehend von diesem Modell wurden im Rahmen der Untersuchung zusätzlich zu den drei genannten Erfolgsmaßen mögliche Einflussfaktoren für den Erfolg eines Mitarbeiterportals erhoben. Im Einklang mit den guten Ergebnissen bezüglich der Nutzung des Mitarbeiterportals, der Nutzerzufriedenheit und der Beanspruchung bei der Verwendung des Mitarbeiterportals fällt auch die Bewertung der untersuchten Einflussfaktoren sehr positiv aus. Insgesamt halten 78 Prozent der Befragten es für überwiegend oder völlig zutreffend, dass die Bedienung des Mitarbeiterportals einfach sei. Ferner stufen die Befragten den aus der Verwendung des Mitarbeiterportals resultierenden Nutzen als sehr hoch ein (70 Prozent Zustimmung). Weiterhin empfinden 55 Prozent der Befragten die Bereitstellung von Informationen bezüglich der Einführung des Portals als rechtzeitig und ausreichend. Bei der Bewertung der Unterstützung durch Online-Hilfen und Hotline bezeichnen es 40 Prozent der Befragten als überwiegend oder völlig zutreffend, dass sie mit der Unterstützung zufrieden seien.

Bedeutung der Einflussfaktoren für den Erfolg

Betrachtet man die korrelativen Zusammenhänge zwischen den Einflussfaktoren und den Erfolgsmaßen (vgl. Abbildung 4), so zeigt sich, dass die Beurteilung des Systemnutzens durch die Benutzer erwartungsgemäß alle drei Erfolgsfaktoren beeinflusst, und zwar in dem Sinne, dass ein hoher wahrgenommener Nutzen zu einer stärkeren Systemnutzung, einer höheren Nutzerzufriedenheit und einer niedrigeren psychischen Beanspruchung führt. Die Einschätzung der Nutzer, dass das Self-Service-System einfach zu bedienen ist, führt zu einer größeren Nutzerzufriedenheit und einer geringeren psychischen Beanspruchung.

Lediglich mit Blick auf die Systemnutzung zeigt sich kein direkter Einfluss der wahrgenommenen einfachen Bedienung. Nutzer setzen das Mitarbeiterportal demnach dann ein, wenn sie sich Vorteile von der Nutzung versprechen, und tolerieren bei hohem persönlichem Nutzen auch Probleme in der Handhabung. Dagegen kann eine noch so einfache Bedienung den fehlenden Nutzen eines Systems nicht kompensieren, d.h. Benutzer verwenden das System nicht, nur weil es einfach zu bedienen ist.

Eine hohe Ausprägung der wahrgenommenen einfachen Bedienung geht mit einer hohen Ausprägung des wahrgenommenen Nutzens einher. Dieser Effekt lässt sich so erklären: Je einfacher die Anwendung eines Systems ist, desto weniger Anstrengung und Mühe wird dafür benötigt, sodass mehr Energie für andere Tätigkeiten übrig bleibt. Dies führt zu einer besseren Arbeitsleistung, und damit zum Erkennen eines hohen Nutzens des Systems (vgl. Davis, 1989).


Abbildung 4: Zusammenhang zwischen Einflussfaktoren und Erfolg von ESS (- für negativen Zusammenhang)

Eine frühzeitige und umfassende Information wirkt sich positiv auf den Erfolg eines Self-Service-Systems aus. So empfinden die Mitarbeiter, die sich gut informiert fühlen, die Bedienung des Systems als einfacher als Mitarbeiter, die sich weniger gut informiert fühlen und sie erkennen auch einen höheren Nutzen. Gleichzeitig ist für eine erfolgreiche Einführung die Unterstützung der Mitarbeiter, z.B. durch Online-Hilfen und die Verfügbarkeit einer Hotline wichtig. Eine hohe Zufriedenheit mit der Unterstützung führt ebenfalls zur Wahrnehmung einer einfacheren Bedienung und eines höheren Nutzens.

Die Arbeit mit dem neuen System stellt eine Ausweitung der eigenen Tätigkeit dar, die die Mitarbeiter zwingt, ihre Arbeitsweisen und damit etablierte Prozesse und Verfahrensweisen zu ändern. Dabei gilt es, die Beanspruchung der Mitarbeiter aufgrund der Einführung des neuen Systems möglichst gering zu halten. Die Auswertungsergebnisse zeigen, dass bei Wahrnehmung einer einfachen Bedienung und eines hohen Systemnutzens die erlebte Beanspruchung der Mitarbeiter bei der Bedienung eines Self-Service-Systems geringer ausfällt.

Strategien zur Einführung

Die Einführung eines Self-Service-Systems oder eines Mitarbeiterportals bedeutet eine umfassende Veränderung von Personalprozessen im Unternehmen, und stellt damit ein klassisches Change-Projekt dar. Solche Veränderungsprozesse müssen sorgfältig vorbereitet und begleitet werden, damit die Mitarbeiter für die Nutzung des neuen Angebots gewonnen werden. Projektleiter und Manager stehen bei der Einführung entsprechender Systeme demnach vor der Frage, wie sie die Nutzung und damit den Erfolg des Systems sicherstellen und erhöhen können. Im Folgenden werden auf der Grundlage der durch die Untersuchung gewonnenen Erkenntnisse Gestaltungs- und Einführungsempfehlungen für Self-Service-Systeme in der betrieblichen Praxis abgeleitet.

Partizipation in allen Projektphasen

Unerlässlich ist eine frühe Einbindung der Mitarbeiter in das Einführungsprojekt. Mit dem „Ohr an der Basis“ kann ermittelt werden, welche Inhalte gerade besonders wichtig sind, um genau die Services anbieten zu können, die viele Arbeitnehmer am Arbeitsplatz benötigen. Wenn die Mitarbeiter erkennen, dass das System zu einer Arbeitserleichterung beiträgt, führt dies zu einer schnellen Akzeptanz.

In der Regel werden Self-Service-Systeme bzw. Mitarbeiterportale nicht als Komplettlösung eingeführt, sondern sukzessive in mehreren Ausbaustufen realisiert. Dabei sollten in der ersten Implementierungsphase diejenigen Anwendungen realisiert werden, die den Mitarbeitern den größten Nutzen bieten, während in späteren Phasen des Projektes Anwendungen, die für die Mitarbeiter nicht so stark im Fokus stehen, hinzukommen. Gleichzeitig sollte den Mitarbeitern ständig die Möglichkeit eingeräumt werden, zusätzliche – für sie nutzbringende Anwendungen – vorzuschlagen.

Zur Steigerung des wahrgenommenen Nutzens kann es unter Umständen auch sinnvoll sein – über die vorgesehenen betrieblichen Anwendungen hinaus – Ideen für einen attraktiven Zusatznutzen zu entwickeln. Bei solchen Zusatzanwendungen kann es sich z.B. um Wirtschaftsnachrichten, Informationen zu Veranstaltungen, interessante Link-Sammlungen oder private Services handeln.

Fokus auf Mitarbeiterzufriedenheit

Ein wichtiges Ergebnis der vorliegenden Studie ist der Einfluss der Zufriedenheit mit dem Self-Service-System auf die Systemnutzung. Eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem System ist also kein „Nice-to-have“-Faktor, sondern bestimmt maßgeblich den Nutzungsgrad des Systems. Daher sollte zu einem möglichst frühen Zeitpunkt eine Evaluierung der Nutzerzufriedenheit erfolgen, so dass bei einer niedrigeren Bewertung der Zufriedenheit zeitnah die Chance besteht, geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Das könnte z.B. die Aufforderung an die Mitarbeiter beinhalten, allgemeine Verbesserungsvorschläge abzugeben oder Wünsche nach zusätzlichen Anwendungen zu äußern.

Personalisierung zur einfachen Bedienung

Neben dem Nutzen eines Systems spielt auch die Softwareergonomie, insbesondere die einfache Handhabung des Systems, eine große Rolle. Die Wahrnehmung einer einfachen Bedienung ist aber kein objektives Kriterium, sondern zum einen von personenbezogenen Eigenschaften (z.B. Alter, Geschlecht und Erfahrung) und zum anderen von den Aufgabenbereichen der jeweiligen Benutzer abhängig. Verschiedene Benutzergruppen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Bedürfnisse, Fähigkeiten, Kenntnisse, Arbeitsstile und Gewohnheiten, sodass Entwickler von Self-Service-Systemen, die zur Nutzung für alle Mitarbeiter eines Unternehmens vorgesehen sind, vor dem Dilemma stehen, die Anforderungen aller Nutzergruppen abzudecken.

Dieses Problem sollte mittels der Personalisierungsmöglichkeiten des Mitarbeiterportals gelöst werden. Im Rahmen der Personalisierung sollte den Benutzern die Gelegenheit eingeräumt werden, Design, Inhalt und Navigationsmöglichkeiten ihres Mitarbeiterportals innerhalb eines gewissen Rahmens frei zu wählen, um so das System an die eigenen Bedürfnisse anzupassen.

Differentielle Gestaltung von Begleitmaßnahmen

Die Umfrageergebnisse zeigen, dass es nicht ausreicht, eine einfache Bedienung und einen hohen Nutzen für die Anwender sicherzustellen, sondern dass die Implementierung eines Self-Service-Systems auch mitarbeiterorientierte, maßgeschneiderte Begleitmaßnahmen erfordert. So hat die vorliegende Untersuchung bestätigt, dass bei der Einführung eines Self-Service-Systems bzw. zusätzlicher Services, eine rechtzeitige und klare Kommunikation einen positiven Einfluss auf den Systemerfolg ausübt. Wesentlicher Bestandteil der Projektdurchführung sollte daher die frühzeitige und umfassende Information aller Mitarbeiter über die Ziele und geplanten Inhalte des Systems sein.

Dabei ist die differentielle Gestaltung der Einführungsmaßnahmen wichtig. Strukturelle und personelle Kontextfaktoren im Unternehmen, wie z.B. die Interessen der verschiedenen Zielgruppen, müssen berücksichtigt werden. So hat die Befragung gezeigt, dass sich Mitarbeiter mit niedrigerem Bildungsabschluss und auf niedrigeren Positionen im Unternehmen eher eine Verbesserung der Informationsversorgung wünschen. Manager werden in der Regel intensiver und frühzeitiger über Neuerungen informiert, bzw. verfügen über zusätzliche Informationsquellen oder nehmen vorhandene Informationen stärker wahr. Daher ist sicherzustellen, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter topdown über das Projekt informieren und dafür werben.

Die Ergebnisse der Studie zeigen auch, dass bei der Einführung von Self-Service-Systemen und Mitarbeiterportalen die Faktoren Alter und Erfahrung mit IuK-Technik berücksichtigt werden sollten. Das Alter der Teilnehmer wirkt sich negativ auf die Systemnutzung und die Nutzerzufriedenheit aus. Jüngere Mitarbeiter nutzen das Self-Service-System häufiger als ältere, während gleichzeitig mit zunehmendem Alter die Zufriedenheit abnimmt. Daher sollten in der Unternehmenspraxis spezielle Begleitmaßnahmen für ältere Mitarbeiter getroffen werden.

Die Erfahrung mit anderen IuK- Systemen übt einen Einfluss auf die Wahrnehmung des Nutzens eines Self-Service-Systems aus: Mit zunehmender Erfahrung der Mitarbeiter erkennen die Anwender den Systemnutzen eher. Außerdem verstärkt die Erfahrung mit anderen IuK-Systemen bei den Mitarbeitern auch den Wunsch nach einem weiteren Ausbau des Mitarbeiterportals. Dies zeigt, dass in Firmen, in denen zu erwarten ist, dass die Mitarbeiter über weniger Erfahrung verfügen, andere Begleitmaßnahmen bei der Einführung eines Self-Service-Systems getroffen werden müssen als bei erfahrenen Mitarbeitern. Insbesondere müssen Nutzen und Vorteile stärker hervorgehoben werden.

Marketing

Bei der Einführung eines Self-Service-Systems spielt auch der Marketingaspekt eine wesentliche Rolle. Um die Wahrnehmung der Vorteile, die aus einer Nutzung des neuen Systems resultieren können, zu steigern, ist es ratsam, im Rahmen von Informationsveranstaltungen, Schulungen oder Broschüren vor und während der Einführung des Systems zu betonen, welcher Nutzen daraus für die Anwender resultiert. Wichtiger als die detaillierte Erläuterung der einzelnen Anwendungen und Funktionen ist es, den Fokus darauf zu legen, wie ein entsprechendes System die Effizienz und Effektivität bei der Durchführung bestimmter Prozesse erhöhen kann.

Zusammenfassung und Ausblick

Wie die Befragung der Benutzer im Rahmen der vorliegenden Untersuchung ergeben hat, fällt die Bewertung des Mitarbeiterportals durch seine Nutzer sehr positiv aus. Die Nutzung des Systems führt zu einem erkennbaren Mehrwert für die Mitarbeiter, insbesondere was die Beschleunigung administrativer Personalprozesse oder den Abruf von Informationen betrifft.

Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass das Mitarbeiterportal auch Auswirkungen auf die tägliche Arbeit der HR-Experten hat: Die Übertragung bestimmter personalwirtschaftlicher Aufgaben auf Mitarbeiter und Manager und die von den Mitarbeitern angegebene geringere Zahl der Rückfragen in der Personalabteilung führen dazu, dass der zeitliche Anteil der administrativen Tätigkeiten der HR-Fachkräfte gesenkt wird, so dass die eingesparte Zeit für anspruchsvollere strategisch-konzeptionelle Tätigkeiten eingesetzt werden kann.

Es liegt die Schlussfolgerung nahe, dass die von den Mitarbeitern genannten Vorteile auch wirtschaftliche Vorteile zur Folge haben. So ist zu vermuten, dass z.B. eine schnellere Eingabe und Bearbeitung administrativer Daten oder die geringere Anzahl der Rückfragen in der Personalabteilung zu einer Reduzierung administrativer Prozesskosten (Verwaltungskosten) und zu einer Erhöhung der Produktivität der Mitarbeiter führen.

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Ute G. Schäffer-Külz