Business Process Management ist ein kontinuierlicher Prozess, der das Design und die Implementierung, aber auch die kontinuierliche Überwachung und Steuerung der wertschöpfenden Prozesse eines Unternehmens umfasst. Das Ziel ist eine effizientere Gestaltung und Durchführung von Geschäftsprozessen, die als Folge positive Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg haben. Spürbare Effekte stellen sich nur dann ein, wenn zeitnah ein kontinuierliches Monitoring der Wertschöpfungskette stattfindet. Die Güte von Geschäftsprozessen hat unmittelbare Auswirkungen auf Unternehmensergebnisse. Geschäftsprozesse sind die operativen Treiber für Umsätze, Gewinne und Verluste. Dies gilt für alle Branchen – unabhängig davon, ob ein Unternehmen Produkte produziert oder Finanzdienstleistungen anbietet wie eine Bank. Wer wissen möchte, wie gut, wie schnell und wie teuer die Geschäftsprozesse seines Unternehmens tatsächlich ablaufen, benötigt objektiv erhobene Leistungskennzahlen seiner Geschäftsprozesse. Solche Kennziffern bilden wichtige Indikatoren für die Leistungsstärke eines Unternehmens. Voraussetzung für die Nutzung derartiger Key Performance Indicators (KPIs) sind genau definierte und modellierte Geschäftsprozesse, deren Abläufe die Basis zur Messung der notwendigen Werte bilden. Durch eine kontinuierliche, automatische Überwachung der in den operativen Systemen ablaufenden Prozesse lassen sich die ermittelten Werte als Frühwarnindikatoren nutzen, die eine Entscheidungsgrundlage für steuernde Eingriffe in die Prozesse liefern.

Um solche Werkzeuge wirksam einsetzen zu können, bedarf es einiger Voraussetzungen: Im gesamten Finanz- und Dienstleistungssektor hat sich in den letzten Jahren die Ansicht durchgesetzt, dass eine prozessorientierte Ausrichtung der Organisation für die Wettbewerbsfähigkeit und damit auch für den wirtschaftlichen Erfolg von wesentlicher Bedeutung ist. Ansatzpunkt ist zunächst, deutlich spürbare Probleme bei der Auftragsabwicklung infolge langer Übertragungs-, Bearbeitungs-, und Wartezeiten zu identifizieren. Der nächste Schritt ist, die Abläufe neu zu ordnen und konkrete Ziele mit der Optimierung zu verbinden. Überprüft wird die Zielerreichung durch eine gemeinsame Planung und Festlegung von Richtwerten. Essentiell ist die exakte Definition der Kennzahlen.


Schwachstellen in einem klassischen Prozess der Kreditbearbeitung finden sich viele: Medienbrüche, Liegezeiten, Systembrüche etc. (Quelle: IDS Scheer und Vitria)

Proaktives Prozess-Controlling

Was zunächst recht abstrakt klingt, lässt sich am Beispiel der Bearbeitung eines Kreditantrags zur Finanzierung eines neuen Fahrzeugs verdeutlichen. Unabhängig davon, ob ein potenzieller Käufer den Kreditantrag bei seiner Hausbank oder der des Automobilherstellers einreicht, gestalten sich die Folgeprozesse sehr ähnlich. Grundsätzlich zu unterscheiden ist zwischen privaten und gewerblichen Kunden. Der private Interessent kann beim Autohändler vor Ort sein Wunschfahrzeug auswählen und entscheidet dann, wie viel er anzahlen beziehungsweise monatlich zurückzahlen möchte. Auf dieser Basis wird die Vertragslaufzeit ermittelt. Mit Zahlung der letzten Rate geht das Fahrzeug dann automatisch in seinen Besitz über. Als Entscheidungsgrundlage für die Gewährung eines Kredits gilt die Überprüfung der Kreditwürdigkeit. Auskünfte über die Bonität eines Geschäftspartners erteilen neben den Banken auch Auskunfteien wie die Creditreform, Dun & Bradstreet oder die Schutzgemeinschaft für allgemeine Kreditsicherung (SCHUFA).

In vielen Banken ist der Dokumentenfluss der Kreditbearbeitung bereits als ereignisgesteuerte Prozesskette über mehrere Systeme hinweg hinterlegt beziehungsweise modelliert – von der Anfrage, der Vorprüfung auf Plausibilität, der Kreditentscheidung bis zur Auszahlung des Kredits. Um die Prozesskosten so gering wie möglich zu halten, sollte der Vorgang weitgehend automatisiert ablaufen. An bestimmten, vorher definierten Punkten sind Entscheidungen zu treffen, ob einer von mehreren „Idealwegen“ weiter durchlaufen werden kann oder offene Punkte durch manuelle Nacharbeit geklärt werden müssen. Der zuletzt genannte Fall beschreibt Ausstiegspunkte, die dazu führen, dass Prozesskosten steigen. Vereinfacht ausgedrückt: Je höher der Grad der Automatisierung, umso effektiver ist der Prozess und umso höher der Beitrag einzelner Kredite zum Gesamtergebnis einer Bank.


Die Nutzenpotenziale der Prozessorientierung von Integrationsprojekten erstrecken sich von der eigentlichen Integration bis zur Optimierung von Geschäftsprozessen. (Quelle: IDS Scheer und Vitria)

Ereignisgesteuerte Prozesskennzahlen

Der Prozess „Kreditbearbeitung“ integriert eine Vielzahl von Systemen und Applikationen. Wird die Anfrage bei einem Autohändler gestartet, sind e-Business-Anwendungen über eine Standleitung, Legacy-Systeme in der Firmenzentrale sowie Workflow- und Financial-Lösungen (SAP-Module) in den Ablauf einbezogen.

Bisher war eine Messung betriebswirtschaftlich relevanter Prozessleistungsdaten aus Standard-Softwaresystemen heraus nicht vorgesehen. Zwar existiert die Möglichkeit, auf Transaktionsebene systembezogene Laufzeitdaten zu erhalten, diese sind jedoch für Bearbeitungszeiten aus Kundensicht unerheblich. Benötigt werden daher Werkzeuge, wie sie IDS Scheer mit dem ARIS Process Performance Manager (ARIS-PPM) entwickelt hat. ARIS-PPM verfolgt Geschäftsprozesse anhand von Ereignisflüssen im laufenden Betrieb. Dabei werden die in den Systemen dokumentierten Veränderungen von Zustandsinformationen genutzt, um prozessrelevante Ereignisse zu identifizieren. Wichtige Kennziffern zur Beurteilung der Güte des Geschäftsprozesses „Kreditbearbeitung“ bei einer Automobilbank sind: die Durchlaufzeiten der Kreditanfrage (wie lange dauert es, bis eine erste Antwort da ist, wie lange bis der Vorgang abgeschlossen ist?) bei einem möglichst geringen Kreditausfallrisiko, der Anteil automatisch genehmigter Anträge, Verzögerungen und Kosten der manuellen Nachbearbeitung, Anträge pro Woche und Monat, Zahl der Anträge für bestimmte Baureihen, Untergliederung nach Regionen und Händlergruppen etc.

Der Ereignisfluss ist in hohem Maße abhängig von dem zu analysierenden Prozess. Anhand dieser Informationen und weiterer Daten aus der Prozessbearbeitung (beispielsweise Daten aus Belegen in SAP R/3) gelingt es, komplette Geschäftsprozesse zu rekonstruieren. Da bei einer Einführung von SAP R/3 die Prozesse gerade auf Basis der Belegflüsse an die Erfordernisse des einzelnen Unternehmens angepasst werden, ist es erforderlich, spezielle Referenzmodelle für die Abläufe zu erstellen und möglicherweise kundenindividuell anzupassen. Dies geschieht im Rahmen des Customizing des Systems oder hat nachträglich im Zuge der Definition von Leistungszielen zu erfolgen. Zuerst werden solche Modelle für die Auftragsbearbeitung im Vertriebsmodul SD verfügbar sein.

Im Rahmen der Bearbeitung von Geschäftsprozessen werden verschiedene Anwendungssysteme genutzt. Dabei können Schnittstellen zwischen Anwendungen zur Außendienstunterstützung, Supply-Chain-Management- und ERP-Systemen zur Auftragssteuerung und -abrechnung existieren. Die Herausforderung an ein System zur kontinuierlichen Prozessverbesserung ist, auch in heterogenen Anwendungslandschaften Prozesse von Anfang bis Ende verfolgen zu können. Da operative Anwendungen keine Standardschnittstellen bieten, aus denen prozessbezogene Leistungsdaten ausgelesen werden können, ist es erforderlich, dass ein solches System intelligent genug ist, um sich den verschiedenen Anwendungen anzupassen. Denkbar wäre, für jede Applikation individuelle Adapter zu schreiben oder generische XML-Schnittstellen zu verwenden. Eine weitere, deutlich effizientere Lösung besteht darin, zwischen ARIS-PPM und den Anwendungen eine Integrationsplattform wie Vitria BusinessWare zwischenzuschalten. Statt einer Vielzahl von Schnittstellen zwischen den in den Prozess involvierten Anwendungen und dem ARIS Process Performance Manager existiert dann nur ein Interface, nämlich das von Vitria BusinessWare zu PPM. Der zentrale Vorteil eines solchen Ansatzes besteht darin, dass er einen steuerbaren Regelkreislauf möglich macht: Vom Design und der Modellierung der Geschäftsprozesse mit ARIS Toolset von IDS Scheer, deren Implementierung in Vitria BusinessWare bis zur Erfolgskontrolle mit dem IDS Scheer ARIS Process Performance Manager und der iterativen Optimierung der Prozesse mit dem ARIS Toolset schließt sich der Kreis.


Vitria BusinessWare fungiert als Integrationsplattform zwischen vielfältigen Quellsystemen und ARIS PPM. (Quelle: IDS Scheer und Vitria)

Process Performance Management umfasst den Aufbau einer validen Datenbasis, die Klärung relevanter Kennzahlen und Zielvorgaben, die Analyse der zur Verfügung gestellten Daten und die Visualisierung der Ergebnisse. Aus den gewonnenen Erkenntnissen müssen Konsequenzen gezogen werden und Verbesserungsmaßnahmen folgen.

Fazit: Dauerhafte Effekte bei der Optimierung von Geschäftsprozessen stellen sich nur dann ein, wenn ein ständiges Monitoring stattfindet. Die Überwachung der Wertschöpfungskette in Echtzeit ist die Grundlage einer permanenten Transparenz und Trendverfolgung. Bei Abweichungen vom Sollwert (gemessen mit KPIs) ermöglicht das Process Performance Management ein frühzeitiges und aktives Gegensteuern. Im Gegensatz zu Werkzeugen, die lediglich im Nachhinein eine Betrachtung auf der Datenebene vornehmen, liefert eine Real-Time-Analyse Informationen auf der Ebene der gerade aktuellen Geschäftsprozesse.

Der Autor Michael Kühl ist Systems Engineer bei Vitria Technology in München.

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