Unternehmen streben heute danach, möglichst aus jeder einzelnen Kundenbeziehung eine hohe Wertschöpfung zu erzielen und so den Erfolg zu steigern. CRM stellt eine herausragende Möglichkeit dar, durch die Optimierung extern orientierter Geschäftsabläufe – wie beispielsweise Vertrieb, Service und Marketing – ganz erhebliche Leistungsverbesserungen zu erzielen und die Kundenansprache zu personalisieren. Ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement geht immer häufiger über die klassischen Anwendungsgebiete in Vertrieb, Marketing und Service hinaus. Oft schließt es die gesamte Wertschöpfungskette – bis hin zum Lieferanten – mit ein. CRM-Projekte reichen von der Adressverwaltung im Außendienst bis zum e-Commerce-Auftritt im Internet. Ein CRM-Geschäftsmodell ist auch ohne ERP-System lebensfähig und in vielen Bereichen – z.B. im Dienstleistungsbereich – eigenständig von Nutzen.

Übergreifende Prozessdefinition

Neben den klassischen CRM-Funktionen sind aufgrund der Branchengegebenheiten auch die angrenzenden Anforderungen und Funktionen festzulegen. Oft existiert mit Kunden der elektronische Datenaustausch von Auftrag und Rechnung. Diese Daten müssen ebenso in die Vertriebsdatenbasis integriert werden bzw. mit den anderen Datenquellen konsistent sein. Die Integration und die Datenintegrität von Produktinformationen sind für den Vertrieb und den Service gleichermaßen von Bedeutung. Auch Daten für Produktkataloge (z. B. BMEcat, die für Geschäftskunden gepflegt werden) müssen synchron den eigenen Abteilungen zur Verfügung stehen. Eine besondere Bedeutung erhält diese Thematik bei der Einrichtung eines eigenen Internet-Shops oder der Anbindung eines Marktplatzes. Der Import von Massendaten gerade für das Marketing sollte mit geeigneten Importwerkzeugen erleichtert werden.

Bei den CRM-Anbietern reicht die Bandbreite vom Spezialisten für bestimmte Branchen oder Software-Module bis hin zum Generalisten mit einer integrierten Software, die viele Funktionen hat. Dies zu differenzieren, zu bewerten und in einen individuellen und auf die Kundenanforderungen angepassten Einführungsplan umzusetzen, stellt eine meist unterschätzte Herausforderung dar. Langjährige Projekterfahrung, breite Branchenkenntnis, systemunabhängige und neutrale Beratung sowie konsequentes Projektmanagement sind deshalb unabdingbar. Nur die CRM-Anbieter und Systemintegratoren werden überleben, deren Lösungen über das “reine” CRM hinausreichen und auch die unternehmensübergreifenden Geschäftsprozesse berücksichtigen.

Der Aufbau eines Data Warehouse ist neben der CRM-Einführung oft ein eigenes, ergänzendes Projekt. Das Spektrum reicht von Tools für Online-Auswertungen über OLAP-Werkzeuge bis hin zum Data Warehouse, eventuell ergänzt durch Tools für das Data Mining. Ziel ist nicht nur, Kundendaten zu sammeln, sondern daraus auch die richtigen Schlüsse zu ziehen. Dazu geeignete Werkzeuge, die auch im ERP-Bereich eingesetzt werden können, liefern die etablierten Business Intelligence-Hersteller. Viele CRM-Systeme bieten heute schon geeignete Datenbankplattformen und die dazu notwendigen Schnittstellen an oder sie stellen sogar vorgefertigte BI-Lösungen zur Verfügung.

Einen hohen Stellenwert erhält auch die Thematik Schnittstellen-Analyse/-Design mit den Schnittstellen zu den “Backoffice-Systemen”: ERP, Warenwirtschaft, Logistik, Finanzen. Ganz zu schweigen von der Schnittstelle zum temporären Import von Altdaten. Ob es hier ratsam ist, jede CRM-Schnittstelle einzeln zu programmieren, darf bereits bei mittleren Systemen bezweifelt werden. Alternativ bieten sich die ergänzenden Middleware-Produkte zur Enterprise Application Integration an – bzw. die EAI-Werkzeuge, die einige Anbieter mitliefern. Der EAI-Weg ist auch aufgrund seiner Flexibilität ratsam.

Was sind die wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche CRM-Einführung?

– Klare Definition der Ziele (Prozesse) und des konkreten Nutzens.

– Verfolgen von langfristigen Zielen, Beginn aber mit kurzfristig Machbarem. Erste Erfolge sollten in spätestens 3-6 Monaten sichtbar sein!
– Vor Projektbeginn Festlegung des “Return on Invest”. Abhängig davon wird in die notwendige Hardware, Software und das Training der Mitarbeiter investiert.
– Vermeidung von Insellösungen in einzelnen Bereichen, die sich später nur mit großem Aufwand in ein Ganzes integrieren lassen (Think big – start small).
– Unterstützung des Projektes im Management sichern.
– Einbindung aller in das Projekt beteiligten Mitarbeiter von Anfang an.
– Interne Widerstände abbauen und Spezialisten in den eigenen Reihen aufbauen.
– Frühzeitig auf erfahrene Berater zurückgreifen.
– Integrationspartner mit umfangreichem Know-how, Branchen- und Projekterfahrung wählen.

Wann ist die Endanwender-Akzeptanz erreicht?

Jeder Mitarbeiter muss den persönlichen Nutzen für seine Arbeit schnell erkennen. Nur dann ist die konsequente Pflege der Informationen gewährleistet. Denn: Ohne gepflegte Daten kein Nutzen; ohne Akzeptanz der Anwender keine Informationen im System. Die Anwender-Akzeptanz ist erreicht, wenn der Anwender den Mehrwert versteht, er die Effektivität der Anwendung erkennt und die Anwendung wirklich genutzt wird.

Change-Management und ganzheitliche Kundenbeziehungen

Immer noch scheitern viele CRM-Projekte. Das liegt u. a. auch daran, dass CRM häufig nur als IT-Projekt verstanden wird und nicht als unternehmensweite Strategie. Nur durch eine Organisations- und Verhaltensänderung im Unternehmen (Change-Management) kann ein CRM-Projekt wirklich gewinnen. Ganzheitliches Kundenbeziehungsmanagement umschließt die gesamte Wertschöpfungskette: Dies sollte auf dem Weg zum erfolgreichen CRM-Projekt berücksichtigt werden.

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